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La atención a personas con enfermedad mental en los centros residenciales: gestión de errores y oportunidades de mejora
Por tanto, parece necesaria una mayor atención de
todos los profesionales sobre esta mala praxis y poder
de este modo evitarla o reconducirla. Pero el mejor ter-
mómetro de las actuaciones laborales, la mejor evalua-
ción de su práctica es la información que diariamente
transmiten los usuarios y que en ocasiones, por falta de
habilidades de escucha y de empatía, pasan desaperci-
bidas o son obviadas. Tomando como referencia esa
escucha, la investigación «narrativas de recuperación»
12, del CRPS Martínez Campos, muestra claramente en
sus resultados, como uno de los principales obstáculos
para la recuperación, las carencias de ayuda profesional,
relacionadas, entre otras variables, con la falta de com-
prensión por parte de los profesionales y la falta de
información o lo inadecuado de la misma. Datos estos
que no pueden ser desoídos por los profesionales.
No se puede obviar tampoco que hasta en los profe-
sionales más comprometidos pueda aparecer un cierto
desgaste profesional:
Las características inherentes al trabajo con personas
con trastornos psiquiátricos graves de curso crónico
(necesidad de enfrentar importante incertidumbre,
conductas alteradas, demandas poco razonables, falta
de evolución), la falta de recursos, las dificultades
generadas en los propios equipos de trabajo, la falta de
claridad en los objetivos y criterios de trabajo, el esca- los profesionales estén al mismo nivel, lo que facilita el
so reconocimiento profesional, contribuyen a generar
profesionales quemados, sin entusiasmo13.
El desgaste laboral debe ser, pues, uno de los retos a
afrontar por parte del profesional y de la organización,
ya que, como se avanzaba, los «profesionales desgasta-
dos» transfieren su negativismo, entorpeciendo el pro-
ceso rehabilitador, y muestran actitudes que pueden
llegar a vulnerar los derechos de los usuarios.
Las organizaciones no siempre responden a este reto
debido, generalmente, a la falta de sistemas de calidad
bien estructurados que:
1. No permiten la detección y el abordaje de los
errores en los procesos o no realizan gestión por
procesos.
2. Se basan en una organización fuertemente jerar-
quizada.
3. Son dirigidas por directivos y mandos que no
motivan al personal ni potencian su desarrollo,
bajo el liderazgo autoritario y laissez faire.
4. No comparten o mantienen posturas erróneas
respecto a la misión, la visión, los valores y los
objetivos de la organización.
5. No valoran por igual a todos los agentes que
intervienen en la organización.
6. Obvian los resultados o los obtienen parcialmen-
te, no satisfaciendo por igual a todos sus clientes.
Estos seis puntos no sólo explican, desde el punto de
vista de los sistemas de calidad, los fallos relacionados con
el desgaste profesional sino que también son referente
para los otros que hasta el momento se han presentado: la
relación de poder del profesional sobre el usuario, la des-
humanización en el trato y la falta de profesionalidad.
Propuestas de acción hacia el cambio
El abordaje de los problemas detectados no es fácil,
pero sí muy necesario. Tomando como referencia la
triada descrita, se pueden barajar ciertas acciones inte-
rrelacionadas que podrían aportar soluciones a los mis-
mos o, en su defecto, paliarlos. Dichas acciones se con-
cretan en una serie de propuesta para el cambio que
recogen los siguientes puntos.
Evitar modelos jerárquicos en la gestión
del recurso
Una gestión vertical, marcada por un orden jerár-
quico en el desempeño de tareas y en el que todo fun-
ciona principalmente de arriba abajo, no favorece la
posición de partida de los usuarios del servicio, ya que
quedan subordinados por toda la pirámide de profesio-
nales que tienen encima. «La tradicional gestión por
funciones o departamentos se debe complementar con
una gestión transversal basada en los procesos»13.
La gestión transversal favorece el que los usuarios y
proceso de rehabilitación de los primeros y el desem-
peño laboral de los segundos. Además facilita la cons-
trucción de una visión de conjunto de los procesos de
la organización que mejora los resultados y, con ellos,
la satisfacción de todos los clientes.
También cabría la posibilidad de invertir la pirámi-
de y poner al usuario en lo alto, pero también sería con-
traproducente de cara a la gestión por procesos. Lo que
sí debe ser tenido en cuenta es que el usuario es el prin-
cipal referente del trabajo que desarrollan los profesio-
nales y que su recuperación, aunque sea vista «como un
fenómeno raro o incluso imposible»14, debe ser su fin.
Ver más allá de la enfermedad
Las enfermedades mentales imposibilitan o dificul-
tan muchos aspectos de la vida diaria de los usuarios,
pero no deben nublar el entendimiento y la cordura de
los profesionales. Es fundamental que el profesional,
por mucho deterioro que pueda generar la enfermedad,
no deje de ver a la persona como tal, «como una histo-
ria única y en continuo desarrollo»15. Al destruir a la
persona y verla como un sub-ser que se escapa de la
«normalidad», se generan comportamientos de supe-
rioridad, conductas estigmatizantes, que anulan el
empoderamiento de la persona produciendo, en el suje-
Rehabilitación Psicosocial 2010; 7 (1 y 2): 45-52 49